---顺特电气有限公司的“信息化特变”

“国内企业信息化现在正处在如火如荼的阶段，但在顺德，很多企业早就着手信息化的摸索了，比如科龙、美的、万家乐、康宝，还有我们顺特电气有限公司(简称特变)。那时顺德很多企业都引进了国外的信息化(MRPII)系统，因为大家都认为这是一个方向。只是由于各种原因，信息化的情况与效果不一样。特变在这其中做得比较成功。”当时一直负责特变信息化建设的胡征祥表示，如今他已是特变属下的佳邦咨询公司的总经理。

谈及特变信息的成功因素，胡征祥认为是“变压力为动力，务实建设”，而正是由于这样“普通”的务实态度，让特变有了“特殊的变化”。

内外夹击的结果

特变当初通过信息化改变管理的原因，是由于内外夹击的结果。

首先是处部压力。特变是生产干式变压器的企业，1988年就引进了德国的技术。当时，全国生产干式变压器的企业只有几家，绝大多数的企业还是生产油浸式变压器。但干式变压器有环保优点，是城市变压器的主流发展趋势。到了1994年，生产干式变压器的商家增加到一百多家，厂家之间竟争非常激烈，产品的价格下降幅度相当大，交货期也大大缩短。例如1989年，干式变压器每千伏安约四百元，1995年就降到二百元多，现在只有一百多了；而产品的交货期也由原来的45天缩短为7天，但当时产品在工厂的正常生产周期为15天。

其次就是内部的需求。特变的产品类型很多，有八千多种，而零部件有十万种，这么庞大的“队伍”，人工管理非常困难。这些零部件将特变的仓库塞得满满的，库存量很大，一方面不断出现大量的浪费现象，另一方面，缺料、错料和少料的情况也不断出现。同时，生产计划不准确，零部件太少，月底产量猛增。员工往往早上停工待料，下班时间却需要加班，造成很大的资源浪费。

一个铜线原料为例，这种铜线有3000多种规格，特变在4个亿产值时,其每月库存价值曾超过1000万元，存放量充满了立体仓库的2040个货位，再加两个辅助仓库。如此大的库存量，却难以保证企业的安全生产，因为造成企业缺料、错料和少料的情况最多的就是铜线。处于“待用”阶段时觉得挺多的，一旦“用时方恨少”，很明显就是管理跟不上所致。

外部压力和内部的需求迫使特变必须降低成本，提高管理水平，提高客户服务水平，因而他们在1997年引进了Oracle的MRPII。

“上了系统之后，改变是相当大的”，胡征祥感触颇深，“仅铜线而言，一年就可以节约600万成本，现在我们的仓库只有三分之一是满的，其余三分之二都是空的。Oracle系统实施成功后，去年特变的产值已达10个亿，铜线每月的库存价值仅350万元，而且，几乎没有再发生缺料、错料、少料的情况，而员工也不必要再一、三、五固定加班，而是正常的五天工作日”。

只能跟着我走

1997年5月，特变开始正式实施Oracle MRPII。

和许多企业一样，特变的实施过程同样遇到了人的问题。虽然特变是1988年建厂，年龄不算大，员工大多数都是年轻人，但由于两种管理思想完全不一样，需要对原先的业务流程进行一定的优化和改造，部分员工难以接受。再加上引进这样的系统，不仅花费的资金多，而且人力、物力的投入也巨大，当时胡征祥一个月的工资也就是一千元人民币左右，而顾问一天的费用就是一千美金，是胡征祥一年的工资总和。大家都认为花这么多的钱去建设那么“不好用”的系统相当不值得。所以当时很多对胡征祥的变革表示不满，经常向厂长投拆他。

面对来自多方面的责备，胡征祥当时的压力很大，幸而厂长给予了他充分的权力，凡是来找厂长抱怨的员工，都让他们去找胡征祥，厂长不予处理。“没办法，大家只能跟着我走。”胡征祥笑着说。

一把手不仅全程参与，给予了积极的支持，而且还制定了奖惩分明的制度。凡是主观方面原因造成实施问题，重罚领导，轻罚负责人。例如，一个采购员录错了单据，罚采购员30元，罚科长200元，罚部长500元，罚厂长1000元。这些措施，在很大程度上有力地支持了信息化建设进行，同时，为了保证项目实施人员的稳定性，考虑到市场上IT人员的收入较高，特变还调整了项目骨干的收入，并给予大量的学习及提升机会。

截止1998年底，特变用了18个月的时间实施完毕。2001年6月，特变又根据实际的需求，将MRPII10.7成功升级到ERP11I，成为国内Oracle应用产品第一家该版本升级成功的企业。

抓住关键问题

ERP的实施是一个复杂的系统工程，要顺利地开展工作，就要有一个全盘实施计划。在实施中，特变抓住了两条主线：财务和制造。

首先，项目的实施以财务实施为突破口，以财务系统得到财政部门的验收为目标。Oracle的财务系统是管理型系统，它对某些业务管理的模范是，先看管理业务是否应该发生，然后监控业务发生发展的全过程，最后考核和分析业务发生的结果。这与传统的财务核算系统是完全不同的管理理念。不同的思想理念，必然会带来不同的思维方式，必然会产生巨大的矛盾。一般来说，某些员工都会以系统得不到财政部门的认可为借口，进行抵制。其实，让财政部门的人接受这样大型和先进的系统，还是比较容易。特变先后接受了佛山财政局的三次审核，最后财政局郑重下达了验收证书，特变的财务系统也就算是实施成功了。“那时还真紧张，万一财政局不认可，咱们的ERP就等于被判死刑！”胡征祥大有劫后余生的感觉。

其次，就是抓住计划管理模式。“制造系统的实施，最重要的是我们抓住了关键性的问题---计划系统，这个系统的成功实施是我们引以为豪的地方。”胡征祥表示，“对于制造企业来说，尤其是小批量、多品种的企业，计划是相当重要的。否则库存量大，却经常缺料、少料、错料，生产效率也提不高。一般，很企业认为这些问题是出在采购方面，出在库存管理方面，或由于某个人的主观能力造成的，其实是计划没做好。没有完善的计划系统，计划员的计划是估算的，采购员、仓管员和车间管理员的计划在此基础上再估算。层层估算，计划又赶不上变化，计划的可执行性很差。”

特变制造系统工程实施成功后，计划模式发生了重大的变化。计划系统由以前按台套转变成按零部件组织生产；从周计划转变为按天计划生产；从考核计划完成日期为主，转变为控制开工、考核完工，监控中间工序的计划模式，同时，计划的制订，由以前的一月一次，转变为每天的滚动计划，每天系统重新调整二次。有了完善的计划，特变就能知道什么时候开工，什么时候完成，有步骤地按计划进行生产，生产效率也得到了很大的提升。计划系统运行机制后，在原来同样的总装车间和同样数量工人的情况下，平均每天组装的变压器由15台增加到24台，单月产量由六天半工作制的22万千伏安，上升到5天制的42万千伏安。

在EPR系统实施完成的基础上，最近特变还将对现有ERP系统进行功能扩充，进一步实施客户关系管理、人力资源管理等，将资源进一步整合，使其成为综合信息资源系统。

后记:
积于特变自身的实践经验，特变专门成立了佳邦咨询公司，并且从Oracle等公司引进了大批ERP资深专家。所以虽然是2000年底才成立的公司，却已是Oracle的核心战略合作伙伴，并已经有了不少的成功案例和重要客户。在成功实施完珠江啤酒、河北电机、博深工具等项目后，他们与青岛啤酒股份公司签订了长期战略合作协议，为青啤信息化建设提供全面的解决方案。最近又在与一批企业在洽谈之中，所以胡征祥在采访过程中电话总是接连不断。其实佳邦生意红火从另一个侧面反映了特变信息化的务实，如果当初不是务实地建设，不是根据自身的特点逐步实施，就不会积累丰富的、可借鉴的实施经验，也就不会赢得这么多客户的信任。

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